Zakupy w dobie obecnego kryzysu

Nie ma wątpliwości co do tego, że działy zakupów obecnie mierzą się z dużą ilością problemów na skutek  sytuacji na świecie. Covid, wojna na Ukrainie oraz rosyjskie sankcje to główne elementy przyczyniające się do światowego kryzysu  w łańcuchu dostaw.

Wojna Ukrainie, rosyjskie sankcje, konflikt Chiny/ USA

Inwazja Rosji na Ukrainę i nałożone na nią w związku z tym sankcje to kolejne wydarzenia, które wstrząsnęły globalnymi łańcuchami dostaw.  Należy pamiętać także o wojnie handlowej między Chinami a USA. Zachodnie firmy, które próbują obecnie zmniejszyć zależność od Chin w zakresie komponentów i wyrobów gotowych oraz od Rosji w zakresie transportu i surowców, a także do wprowadzenia bardziej zlokalizowanych lub regionalnych strategii zaopatrzenia, nie mają łatwej sytuacji. Jeśli Chiny zdecydują się wesprzeć Rosję w konflikcie na Ukrainie w przeciągu kilku miesięcy , będzie to tylko napędzać ten ruch.

Postawienie na regionalizację zaopatrzenia pierwszy raz w XXI wieku zaczęło być widoczne po kryzysie finansowym w 2008 roku. Znaczący wzrost cen ropy naftowej w 2008 roku oraz szereg klęsk żywiołowych w 2011 roku, sprawiły, że liderzy branży zdali sobie sprawę, że strategie przyjęte w latach 90. mogą zwiększyć ich narażenie na problemy operacyjne i ograniczyć zdolność do skutecznego reagowania na klęski żywiołowe. Doprowadziło to wiele firm do zwiększenia produkcji lokalnej, aby zmniejszyć ekspozycję na ryzyko globalne i móc szybciej reagować na lokalny popyt.

Jednak uwzględniając korzyści wynikające z oparcia produkcji na Chinach i innych krajach azjatyckich oraz rosnące rynki azjatyckie, zmiana nie była radykalna. Dopiero w  ciągu ostatnich czterech lat wojna handlowa między Chinami a Stanami Zjednoczonymi oraz zakłócenia łańcucha dostaw spowodowane pandemią i zdarzeniami związanymi z klimatem spowodowały znaczny wzrost tempa lokalizacji łańcucha dostaw.

W rzeczywistości badanie przeprowadzone w styczniu 2020 roku wśród 3000 firm, motywowane wojną handlową między Chinami a Stanami Zjednoczonymi, wykazało, że firmy z różnych branż – w tym półprzewodników, samochodów i sprzętu medycznego – przeniosły lub planowały przenieść przynajmniej część swoich łańcuchów dostaw z obecnych lokalizacji.

Jako przykład może posłużyć decyzja firmy  Schneider Electric o budowie trzech nowych zakładów produkcyjnych w Ameryce Północnej, z których jeden będzie znajdował się w El Paso w Teksasie. Kolejne przykłady to  plany producentów samochodów i akumulatorów, aby w ciągu najbliższych pięciu lat otworzyć w Stanach Zjednoczonych 13 nowych fabryk akumulatorów do pojazdów elektrycznych. Podobne zapowiedzi pojawiły się ostatnio w branży solarnej, półprzewodników i biotechnologii.

Wojna na Ukrainie i zbliżenie Chin i Rosji głęboko zmodyfikują wymianę energii, surowców, części przemysłowych i towarów między światem zachodnim, Chinami i Rosją, co może przyspieszyć trend reshoringu.

Należy mieć na uwadze wzrost cen ropy i gazu spowodowanym wojną, czego konsekwencją jest wzrost kosztów transportu. Mniej oczywiste, ale równie ważne jest to, że wojna ograniczyła możliwości wykorzystania rosyjskiej infrastruktury transportowej do wspierania produkcji w Azji. W rzeczywistości wiele firm produkuje komponenty i wyroby gotowe w Chinach i wykorzystuje rosyjską kolej do przewożenia tych produktów do Europy Wschodniej i Zachodniej.

Ukraina, co należy mieć na uwadze dostarcza około 50% światowego gazu neonowego, który jest wykorzystywany do produkcji układów półprzewodnikowych. Rządy i duże korporacje starają się teraz pozyskać alternatywne źródła zaopatrzenia, ale podaż jest coraz mniejsza, a ceny drastycznie wzrosły.

Rosja i Ukraina są również dużymi eksporterami zbóż, takich jak kukurydza, jęczmień i pszenica, a także nawozów sztucznych. Chociaż nie wiadomo jeszcze, jaki będzie pełny wpływ wojny na światowe dostawy żywności, ceny już teraz gwałtownie wzrosły.

Czynniki te zwiększają zainteresowanie lokalnymi strategiami łańcucha dostaw. Niedawna umowa zawarta przez Électricité de France (EDF) w sprawie zakupu części działalności GE w zakresie energii jądrowej, którą GE kupiło od Alstom w 2015 r., stanowi przykład przejścia od globalizacji do lokalizacji. Francja zwiększa swoje uzależnienie od elektrowni jądrowych, które wytwarzają ok 70% energii elektrycznej. Uznała, że aby to osiągnąć, musi lepiej kontrolować cały łańcuch dostaw dla takich elektrowni. Innym przykładem jest sprzęt do produkcji półprzewodników.

Rządy USA i Holandii zablokowały firmie ASML, największemu na świecie producentowi urządzeń litograficznych używanych do produkcji chipów komputerowych, możliwość sprzedaży swoich najbardziej zaawansowanych maszyn do Chin.

Wreszcie, zaskakująco duży wpływ wojny na Ukrainie na europejską produkcję samochodów uwypuklił ryzyko związane z obecnym globalnym łańcuchem dostaw. Na przykład Volkswagen i BMW zamykają linie montażowe w Niemczech z powodu braku wiązek elektrycznych produkowanych na Ukrainie przez niemiecką firmę Leoni. Z kolei producent opon Michelin ogłosił niedawno, że może zamknąć niektóre zakłady w Europie z powodu problemów logistycznych powstałych w wyniku inwazji Rosji na Ukrainę.

Nie ulega wątpliwości, że europejskie firmy motoryzacyjne przyjrzą się uważnie ryzyku związanemu z międzynarodowymi dostawcami i rozważą kupowanie więcej na rynku lokalnym, nawet jeśli będzie się to wiązało z dodatkowym wzrostem cen. Może to być dla Europy szansa na wzmocnienie wewnętrznego sektora produkcyjnego.

Jak jednak zauważył jeden David Simchi-Levi i inni, podejście polegające na lokalizacji nie jest panaceum. Ponieważ Chiny są obecnie dominującym, jeśli nie jedynym, źródłem tysięcy komponentów, zmniejszenie zależności od nich w wielu przypadkach będzie wymagało znacznych inwestycji i czasu. Przykładem może być ogłoszony niedawno przez firmę Intel plan wydania 20 mld USD na budowę dwóch fabryk półprzewodników w Ohio. Pierwsza z nich rozpocznie produkcję dopiero w 2025 roku.

Co więcej, sam przemysł nie będzie w stanie sprostać wielu współczesnym wyzwaniom związanym z łańcuchem dostaw. Konieczne będzie zaangażowanie rządów. W Stanach Zjednoczonych rządy federalne i stanowe zwiększają inwestycje w porty, lotniska i inną infrastrukturę. Amerykańska ustawa CHIPS (którą Kongres musi jeszcze sfinansować) oraz europejska ustawa o chipach są przykładami wysiłków rządów mających na celu zmniejszenie zależności od Tajwanu i Korei Południowej w zakresie półprzewodników.

Konflikt na Ukrainie prawdopodobnie będzie również bodźcem dla European Battery Alliance, który Unia Europejska utworzyła w 2017 roku, aby uczynić Europę liderem w branży zaawansowanych akumulatorów.

Do czasu realizacji inwestycji infrastrukturalnych w regionach lokalnych firmy powinny przeprowadzać testy wytrzymałościowe swoich łańcuchów dostaw i realizować strategie zwiększające ich odporność na zagrożenia. Obecnie jedyną pewną rzeczą jest to, że w przewidywalnej przyszłości wyzwania dla globalnych łańcuchów dostaw będą się nasilać.

COVID-19

Obecnie większość branż znajduje się w fazie wychodzenia z kryzysu COVID-19 i niezwykle ważne jest, aby wykorzystać doświadczenia przekształcić funkcje zaopatrzenia i zakupów. Wg Deloitte, aby wyjść z kryzysu silniejszym, funkcje te muszą ustrukturyzować swoje działania naprawcze i zająć się czterema kluczowymi zagadnieniami:

• Przejrzystość – Zwiększenie widoczności sieci dostaw w celu identyfikacji ryzyka i ograniczeń zdolności produkcyjnych
• Dywersyfikacja dostaw – Ocena kondycji finansowej i wiarygodności dostawców oraz wzmocnienie współpracy w celu wykorzystania potencjału optymalizacji kosztów.
• Zrównoważenie poziomu zapasów- Zrównoważenie poziomu zapasów i ponowna ocena strategii kategorii w celu dostosowania ich do planowania łańcucha dostaw po pandemii
• Obserwowanie zmienności potrzeb klientów

10 zaleceń i przeciwwskazań w zakupach w czasach kryzysu:

1. Uzyskanie poparcia kierownictwa dla zamówień w czasie kryzysu i pomoc w utrzymaniu koncentracji.

Zazwyczaj kryzys podnosi rangę zakupów i nawet sceptycy na stanowiskach kierowniczych patrzą na nie z pewną nadzieją. Najgorszy scenariusz to taki, w którym uwaga kierownictwa zamienia się w polecenia typu „ciąć 10-15-20% w całej bazie dostawców”. CPO musi uzyskać inny mandat: „Szukajcie każdej okazji, nie zostawiajcie żadnego kamienia na kamieniu, kwestionujcie wszystko, aby dostarczyć wartość”. Finanse i zaopatrzenie muszą wspólnie ustanowić korporacyjny program „back-in-black” pod przewodnictwem Komitetu Wykonawczego i regularnie raportować, angażować się i eskalować, aby utrzymać tempo.

2. Nie tylko oszczędzaj – zarabiaj!

Kryzys wyzwala w wielu ludziach kreatywność i zaczynają oni zdawać sobie sprawę, że mniejsze przychody dodatkowe schodzą z pola widzenia. Podnajem małych powierzchni biurowych, które zwolniły się z powodu „right-sizing”, dzielenie się przychodami z firmami pokrewnymi (np. usługi wizowe lub ubezpieczenia podróżne dla pasażerów linii lotniczych), generujące przychody usługi BPO (np. sprzedaż biletów wolnocłowych lub catering na pokładzie samolotu, które wcześniej generowały martwe zapasy i wymagały stałej gotówki, teraz są zlecane na zewnątrz za regularną opłatą) oraz, oczywiście, partnerstwo marketingowe. Można spieniężyć swoją klientelę, ponieważ każda podróż, pobyt w salonie biznesowym czy wizyta na stronie internetowej to kontakt z klientem, który można spieniężyć.

3. Regularne analizowanie wyników i dostosowywanie mechanizmów kontrolnych.

Niewskazane byłoby dokręcanie śruby, ponieważ istnieje szeroka szara strefa wydatków pomiędzy wydatkami koniecznymi, a wydatkami uznaniowymi, której nie da się tak po prostu wyeliminować.

Zasady mające zastosowanie do tej „szarej strefy” będą się regularnie zmieniać w zależności od sytuacji w firmie, na rynku lub na świecie. Firma nie może zawsze odkładać na później inwestycji kapitałowych; w końcu będzie potrzebować instalacji ad hoc, konserwacji lub szkoleń. Dodatkowe kontrole nie powinny odbywać się kosztem ciągłości działania lub zadowolenia klientów

4. Nie likwiduj kontroli pracy po zakończeniu kryzysu, dostosuj ją do nowej normy.

Zawirowania nie kończą się z dnia na dzień, lecz zakładają długą i trudną odbudowę, podczas której dział zakupów musi wdrożyć zmiany systemowe w oparciu o tymczasową ulgę wynikającą z korporacyjnego programu ratunkowego. Sam powrót do starych praktyk oznacza przyciągnięcie nowego kryzysu.

5. Zastosowanie technik zarządzania zmianą w celu modyfikacji zachowań zakupowych.

Należałoby zmienić podstawy myślenia ludzi, którzy decydują się na zakup czegoś. Aby umożliwić zmianę kulturową, konieczne będzie podjęcie pełnych wysiłków w zakresie zarządzania zmianą. Zainstalowanie kilku dodatkowych mechanizmów kontrolnych oraz ograniczenie wydatków na podróże i rozrywkę jest konieczne, ale niewystarczające.

6. Zidentyfikowanie rodzai marnotrawionych wydatków i systematycznie je eliminuj.

Dział zakupów powinien spojrzeć szerzej niż tylko na ograniczenie wydatków opcjonalnych, które są zwykle związane z rutynowymi czynnościami biurowymi. Muszą oddzielić wydatki wartościowe od marnotrawnych i niestrudzenie eliminować te ostatnie. Zwykle wymaga to całkowitej dekompozycji procesów biznesowych w całej firmie, a nie tylko ograniczenia niektórych potrzeb utylitarnych.

7. Wspólnie określenie miesięcznego koszyka towarów i usług, których firma potrzebuje, aby utrzymać się na rynku.

Wraz z klientem wewnętrznym  dział zakupów musi zdefiniować miesięczne „racje żywnościowe” wymagane do utrzymania się na rynku. Wszystkie inne wydatki powinny przechodzić przez dodatkowe poziomy kontroli i zatwierdzania. Najlepiej byłoby, gdyby istniała również dość duża pula wydatków, których można by uniknąć, odroczyć lub ograniczyć do czasu po zakończeniu kryzysu, a może nawet na zawsze (np. prezenty, rozrywka, podróże, catering).

8. Nie obarczaj dostawców odpowiedzialnością za swoje problemy finansowe.

Wiele firm ma tendencję do tłumienia swoich dostawców, zamiast przyjrzeć się własnej działalności w celu wygenerowania nowych przychodów lub zmiany nieudanych praktyk i zachowań. Nawet 5% dodatkowych rabatów kosztem zacieśnionego partnerstwa można łatwo zastąpić nawet 100% oszczędnościami wynikającymi z eliminacji zbędnych potrzeb. Dostawcy nie zawsze mogą być jedynym źródłem efektywności i łatać dziury w bilansie firmy swoim finansowaniem.

9. Każdy zaoszczędzony dolar, który nie ma odzwierciedlenia w budżecie, jest zmarnowany.

Dział zakupów musi unikać raportowania fałszywych oszczędności, które nie pomagają firmie w przezwyciężeniu kryzysu, poprzez wdrożenie kilku podstawowych zasad zarządzania oszczędnościami:

• Oszczędności są mierzone w stosunku do budżetu
• Wyodrębnienie osobnej kategorii oszczędności, które mają zastosowanie w bieżącym roku budżetowym
• Raportowanie jest zatwierdzane przez kontrolę finansową
• Realizacja korzyści jest monitorowana na podstawie rzeczywistego zużycia (nie prognoz!)
• Zatwierdzone oszczędności z bieżącego roku obrotowego są odliczane od budżetu danej jednostki biznesowej
• Takie działanie będzie miało pozytywny wpływ na wyniki finansowe firmy, a dział zakupów osiągnie wartość dodaną.

10. Nie myśl, że wszyscy rozumieją trudności i troszczą się o przetrwanie firmy.

Przebywając w czasie huraganu i czując, jak cała firma się chwieje, można odnieść wrażenie, że wszyscy przeżywają to samo. Dział zakupów musi być orędownikiem zmian i przekonywać, wyzywać i zmuszać tych, którzy sprzeciwiają się nowej rzeczywistości.

Źródła

spendmatters.com/2021/10/06/10-dos-and-donts-of-procurement-in-times-of-crisis/

hbr.org/2022/03/how-the-war-in-ukraine-is-further-disrupting-global-supply-chains

https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/technology/articles/shaping-sourcing-and-procurement-in-a-post-covid-environment.html